En esta ansiada nueva normalidad muchas empresas empiezan a olvidarse de la pesadilla que ha supuesto el COVID-19 y se preparan para reiniciar con fuerza su actividad. Existen compañías que se han visto obligadas a tomar medidas urgentes para salvaguardar la tesorería (aplazamiento de impuestos, renegociación de calendarios, suspensión de costes de personal, solicitud de financiación…), sin embargo, esto último no hace más que poner palos a las ruedas en esta nueva etapa. Las empresas no deberían endeudarse más sino, como señalan los expertos, actuar con rapidez y precisión. Se precisa de una disciplina ejemplar en la gestión de la liquidez de las compañías, y estar lo más preparados posibles para cualquier magnitud de recesión.
Según datos del Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital, hasta el 17 de junio las entidades financieras han registrado en el ICO un total de 578.000 operaciones de financiación, con un importe avalado de 53.917 millones de euros y una financiación total de 70.484 millones de euros para nuevos préstamos y otras modalidades de financiación y renovaciones. La mayoría de los avales se concentran para pymes y autónomos con una cobertura del aval del 80% para préstamos y otras operaciones de financiación y renovaciones. Mientras el número de operaciones a pymes y autónomos ascienden a 568.011 (98%) del total, para el resto de empresas con una cobertura del aval del 70% para nuevos préstamos y del 60% para las renovaciones, se han registrado 9.989.
En gran parte, este programa de avales (junto con la adaptación de los gastos durante el periodo) ha permitido a muchas empresas sobrellevar la situación con más o menos penurias. Sin embargo, los expertos apuntan a que, toda vez la urgencia de evitar la insolvencia vaya disminuyendo, conviene pararse a pensar qué hacer con toda esa nueva deuda generada.
Hoy más que nunca es necesario ser rigurosos en la gestión de la liquidez de las compañías. Ante la pandemia y las consecuencias que ha tenido en la ruptura de las cadenas de pago, dentro de la gestión de tesorería, lo razonable es que las empresas comiencen a incorporar cada vez más sistemas proactivos de gestión de riesgo de crédito comercial.
La razón es sencilla: obtener mayores garantías en las operaciones. Estos sistemas permiten conocer la solvencia, liquidez y, en definitiva, el modus operandi de clientes y proveedores.
Así, la combinación disciplina y gestión proactiva de los saldos deudores de sus clientes dará como resultado, casi seguro, que las empresas comiencen a diseñar y tener presentes distintos escenarios de ingresos de cobros y monitorización de la evolución de la salud financiera de sus clientes.
Una lista con nuevos desarrollos en la tesorería de las empresas podría responder a los siguientes puntos:
- Considerar el mix de clientes y proveedores, la estacionalidad de las existencias y la variación en los acuerdos tanto de proveedores como de clientes.
- Identificar planes de urgencia y de acción a corto, medio y largo plazo con indicadores para ir ejecutando planes por fases.
- Bajo los escenarios proyectados, analizar la rentabilidad de las divisiones, áreas de negocio y establecer porcentajes de costes fijos que se deben reducir en cada una de ellas.
- Seguimiento dinámico y perenne de la variación del riesgo de crédito comercial de sus clientes, tanto nuevos como habituales, aún cuando estos últimos la empresa haya tenido una relación satisfactoria y plena ampliamente.
Realizados estos cuatro pasos, los expertos proponen dimensionar los potenciales impactos, definir los planes de acción y mejora necesarios y determinar los métodos de seguimiento y control para activar e implantar dichos planes según vayan sobreviniendo los acontecimientos. Y añaden que los planes quedan muy bonitos en hojas de Excel y presentaciones, pero lo importante de los mismos es desarrollarlos bien y a tiempo. Ante este hecho, no es baladí señalar las nuevas necesidades tecnológicas para basar los escenarios e implicaciones que cada uno de ellos conllevaría. Donde, en el peor de los mismos, las empresas pueden verse abocadas a una situación de una fuerte caída del cobro a clientes o alargamiento de los plazos de cobro por necesidad, con el efecto que tendría para la tesorería de la empresa.
Explicamos dos ejemplos de medidas de optimización del circulante:
- Determinar cuáles son los lotes de compra eficientes, persiguiendo los mejores márgenes de producción, y establecer el mínimo volumen de almacenamiento de materias primas sin poner en peligro los ritmos de producción.
- La identificación de los retrasos y las desviaciones en todos los pasos del proceso de facturación hasta el cobro de las facturas es clave para la optimización del circulante. En muchas ocasiones, una falta o retraso en el cobro de las facturas emitidas, no se debe a una falta de liquidez de nuestros clientes, sino a un desconocimiento en sus procedimientos de pago, o también puede ser debido a ineficiencias en los procesos de gestión de cobro. Frente a este desconocimiento las empresas deberían dotarse de medios para controlar la salud financiera de sus clientes. En este aspecto, es fundamental contar con la participación de empresas especialistas en medición de la mejora o empeoramiento de la salud financiera de los clientes con los que opera la empresa, la conocida monitorización permanente y dinámica de sus clientes. La pandemia nos ha mostrado como un cliente conocido puede sufrir nuevos “shocks” que alteren su situación y que repercuta en la empresa proveedora, aún cuando haya habido, anteriormente, una relación impecable, los denominados “cisnes negros”.
Estos son ejemplos de los muchos que se podrían proponer para una optimización de la tesorería (siempre en función del sector y de la situación de la empresa). Ahora bien, lo más importante es una aplicación de todos los procesos y control con disciplina y rigor, monitorización de la evolución crediticia de los clientes con los que se mantienen saldos deudores, así como una implicación y comunicación de todas las áreas de la organización. Mediante la introducción de objetivos pragmáticos, y a través de mejoras procedimentales visibles en cada área, es como se pueden generar los cambios significativos en la optimización de la tesorería.
Esther Porta. Periodista económica. Entre su trayectoria profesional de más de 20 años destaca su paso por El Economista, donde además de ser redactora, dirigió durante dos años la revista el Economista Madrid, con una actividad muy focalizada en temas relacionados con Pymes, emprendedores y gestión. Además, ha sido colaboradora de medios como El País y ha escrito varios libros sobre estilo de vida.
